Kıyaslama, bir işletmeyi veya ürünü geliştirmek için Amerika Birleşik Devletleri'nde icat edilen bir tekniktir. Kıyaslamanın özü, şirketinizde olduğundan çok daha iyi organize edilmiş bir süreci alıp analiz etmeniz, ardından bir karşılaştırma yapmanız ve ardından işinize uygun iyileştirmelerin bu sürece dahil edilmesidir.
Talimatlar
Aşama 1
Bir yaklaşım olarak kıyaslamanın temel özelliği, daha başarılı şirketlerde kullanılan ilkelerin uyarlanmasıdır. Başkalarının yaklaşımlarını basitçe benimserseniz, orijinal yapının özellikleri göz ardı edilmeyeceğinden, istenen sonuçları vermeyeceklerdir. Bu nedenle, yalnızca doğrudan rakipler değil, aynı zamanda farklı bir hedef kitleyi hedefleyen şirketler ve hatta geliştirilmekte olan organizasyonun kapsamından tamamen uzak olan işletmeler bile, çok çeşitli kuruluşlar kıyaslama için bir temel olarak uygundur.
Adım 2
Kıyaslamanın sonuçları temel iyileştirmelerdir, ancak yalnızca başlamadan önce kendi süreçlerinizi anlarsanız. Biri sizin için tam olarak net olmayan iki modeli karşılaştırmaya çalışıyorsanız, net bir görüntü elde edemezsiniz. Bu nedenle, kıyaslamaya başlamadan önce genellikle kendi üretim süreçlerini izler ve analiz ederler.
Aşama 3
Birkaç tür kıyaslama vardır. Süreçlerin karşılaştırılması aynı organizasyon içinde yapıldığından, her şirket için dahili kıyaslama mevcuttur. Karşılaştırmayı etkili kılmak için biri başarılı diğeri başarısız olan iki benzer süreç seçilir. Karşılaştırmadan sonra, genellikle iyileştirme için sonuçlar ve fikirler ortaya çıkar.
4. Adım
Rekabetçi kıyaslama, rakiplerinizle karşılaştırmayı içerir. Sorun şu ki, rakipler genellikle bu tür şeyleri gizli tuttukları için önemli veriler elde etmek oldukça zordur. Pazarda daha başarılı olan rakipleri seçmek en iyisidir. Örneğin, bölgesel bir tedarikçiyseniz, tüm dünyada faaliyet gösteren bir şirket hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyebilirsiniz. Bazen rekabetçi kıyaslama, etik ve yasal yöntemlerden daha azını kullanır: ön çalışanları işe alır, casus gönderir veya rakip bir şirketin çalışanlarından bilgi satın almaya çalışır.
Adım 5
Fonksiyonel kıyaslama, iş yapma veya belirli sorunları çözme yaklaşımlarının karşılaştırıldığı, ancak rakip bir şirketin model alınmadığı, tamamen farklı bir faaliyet alanında faaliyet gösteren bir şirketin model alındığı bir süreçtir. Bu durumda kıyaslama, karşılıklı yarar sağlayan başarılı işbirliğinin yönlerinden biri olarak hareket edebilir.
6. Adım
Ortalama kıyaslama. Bu süreç için, her biri kendi alanında başarılı olan birkaç kuruluş seçilir ve her birinin çalışmasında etkili yaklaşımlar belirlemeye çalışırlar. Birçok şirket bazı doğru ilkeleri ödünç alabilir ve başka bir faaliyet alanında kullanabilir.
7. Adım
Uygun süreçler belirlendikten sonra, kendi organizasyonunuzda iyileştirmeler yapmanın zamanı geldi. Stratejik bir değişim planı hazırlanır ve ardından tutarlı bir şekilde uygulanır. Kontrol aşamalarında, bazı iş süreçlerinin "kök almadığı" veya beklenen etkiyi vermediği için neler olduğunun bir analizi yapılır. Bu tür şeyleri mümkün olduğunca erken tespit etmek önemlidir.
